Isidro Rubiales, consejero delegado de Unicaja: «Aspiramos a ser un banco universal»

Cristina Vallejo

Miércoles, 9 de abril 2025, 11:59 | Actualizado 17:53h.

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«A la luz de la mejora reciente de la dinámica de negocio y de resultados obtenidos durante el último ejercicio, queremos seguir dotando de continuidad y reforzar las mejoras estructurales que venimos aplicando, con vistas a avanzar en todos los ámbitos». Ésta es la síntesis de la satisfacción mostrada por Isidro Rubiales, consejero delegado de Unicaja, por los números registrados en 2024 por la entidad, y su declaración de intenciones con vistas al futuro. Aunque, sin ninguna complacencia, porque así ha definido el contexto durante su intervención en la junta general de accionistas del banco que se celebra este miércoles en Málaga: «Operamos en un mercado sujeto a una creciente competencia, en un entorno muy complejo, cambiante y altamente exigente, sujeto, como venimos asistiendo durante los últimos días, a una extraordinaria e inusitada incertidumbre, con unas perspectivas que apuntan a un tensionamiento de las condiciones financieras y a una moderación en el crecimiento económico, con una alta probabilidad de entrada en recesión».

Según desgranó el alto ejecutivo del banco, las medidas que se adoptarán en el banco tendrán que adaptarse además a un escenario de tipos de interés a la baja y con el foco, como ya había anticipado el presidente no ejecutivo de la entidad, José Sevilla, en los clientes, «a fin de mejorar la experiencia relacional, puesto que se trata del principal activo con el que cuenta una organización para seguir creciendo», así como en «el incremento de los ingresos recurrentes, manteniendo la política de gestión prudente del riesgo». En definitiva, reiteró, su objetivo fundamental es «elevar la rentabilidad de forma sostenible en el tiempo».

«Aspiramos a ser un banco universal, fortaleciendo un modelo de negocio, donde la cercanía y el acompañamiento a los clientes forman parte de sus atributos básicos. Un modelo que debe permitirnos crecer, manteniendo y consolidando la posición de liderazgo de nuestros territorios naturales», ha manifestado Rubiales.

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Los dos soportes en que se propone apoyar la mejora de la rentabilidad con vistas al plan estratégico ahora en vigor, el que se extiende entre 2025 y 2027, son: la apuesta decidida por la aceleración en la transformación de la banca minorista y el crecimiento de la banca de empresas como gran desafío en el que Rubiales dice que la entidad se ha embarcado durante el último año «a fin de generar una reconocida y potente franquicia».

En este sentido, Rubiales ha abundado en que Unicaja ha de posicionarse «como banco principal de todos nuestros clientes, mediante la construcción de una experiencia de marca diferencial». Para lograrlo, una de las líneas de trabajo es la simplificación del catálogo de productos y la mejora de los procesos digitales.

En cuanto a resultados puramente económicos, Rubiales ha declarado: «No podemos perder de vista los determinantes del margen comercial, para lo que nos hemos fijado objetivos ambiciosos, pero realistas para las diferentes líneas de negocio». Y ha desgranado: Unicaja quiere recuperar la cuota del 6% en el segmento hipotecario, «dada su condición nuclear en la generación de ingresos, tanto de forma directa como a través de la activación de posibilidades de vinculación y de fidelización».

Además, en materia de crédito al consumo, su ambición es duplicar la producción de años anteriores, mejorando la cuota en 60 puntos básicos. Y Rubiales ha declarado, asimismo, que el banco implantará «palancas específicas para mejorar la composición de las comisiones, con nuevas propuestas de valor en seguros»: en particular, propone un objetivo del incremento del 25% en las primas.

Ha prometido, asimismo, un nuevo modelo de banca personal y privada que pivotará sobre la gestora Unigest y, complementariamente, ha avisado de que se explorarán alianzas específicas con socios de referencia para buscar sinergias entre diferentes negocios.

En banca de empresas, lo que Unicaja persigue es el diseño de productos y servicios de asesoramiento especializado para las pymes: «Nos queremos acercar al día a día de las empresas y convertirnos en su banco de referencia, potenciando los productos de circulante, hasta duplicar su peso relativo en la cartera de crédito a este segmento».

Como síntesis de los objetivos a medio plazo del banco, Isidro Rubiales ha declarado: «Afrontamos este plan estratégico con un equipo directivo consolidado, con el objetivo de alcanzar una rentabilidad estructural que se mantenga a futuro. El reto es obtener, tras un año excepcional y en un escenario de bajada de tipos como el que actualmente descuenta el mercado, un resultado que supere los 500 millones en cada uno de sus tres años. Un objetivo ambicioso que nos llevaría a generar más de 1.600 millones de euros en el trienio, lo que supone un incremento del 40% con respecto al obtenido durante el plan anterior».

Con ello y sobre la base de una que ha calificado de «holgada posición de solvencia de la entidad», «la remuneración al accionista, tal y como ha ocurrido en 2024, continuará siendo muy relevante». Se plantea un pay out (porcentaje del beneficio que se reparte en forma de dividendos) de hasta un 85% en el conjunto del trienio, si bien Rubiales se reserva la posibilidad de realizar alguna inversión, «en caso de que surjan oportunidades de negocio inorgánico en el corto plazo».

Específicamente para 2025 Rubiales espera que la base de clientes continúe mejorando, garantizando una estabilidad en los ingresos recurrentes, gracias a la obtención de un margen de intereses superior a los 1.400 millones de euros, en un escenario de tipos de interés situados en el entorno del 2%, y al mantenimiento de las comisiones, con un crecimiento destacado de las obtenidas por la comercialización de productos de fuera de balance, es decir, de fondos y planes de pensiones. Los gastos de explotación espera que se incrementen en torno a un 5%, por el esfuerzo en materia de inversiones en tecnología y desarrollo de negocios que requiere el desarrollo del plan estratégico y que, ha deslizado, serán compensadas parcialmente por planes de eficiencia en curso y previstos.