¿Cómo se paga un museo?: de la entrada con desayuno al token para comprar una porción de arte

Olga Tykhonova y Sofia Widmann, de la consultora Museum Booster con sede en Austria pero origen ucraniano (como ellas quisieron dejar claro con un saludo en su idioma), representaron la apuesta por lo novedoso, por ser «atrevidos» y «valientes» en la búsqueda de fuentes de financiación: «Buscamos formas de generación de ingresos aprovechando las ventajas y oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías».

Museum Booster pulsa el estado del sector con encuestas anuales y observa un cambio de tendencia en los museos europeos, cada vez más autosuficientes y menos dependientes de las administraciones públicas. Una meta que logran mejorando la «eficiencia del personal» (una misma persona para diversas funciones) y ofreciendo servicios adicionales que enriquecen la experiencia del visitante. En el Museo de Viena, por ejemplo, se puede comprar una entrada con desayuno y audioguía por 2,5 euros más que el ticket normal. Y en el Seattle Asian Art Museum se ha instalado en el vestíbulo una moderna cafetería que permite que uno pueda esperar con un expreso mientras la familia visita el centro cultural.

Hay otras fórmulas disruptivas para sacar más rendimiento al museo, como establecer un precio dinámico para las entradas (una cantidad que cambia en función de la demanda, la temporada y la hora, como en las aerolíneas) o pagar según la estancia. Es lo que ha aplicado el Museo de Arte Moderno Weserburg de Bremen: 9 euros es lo máximo que se abonará, pero si se está menos de 83 minutos (la estancia media), el precio baja. Ambas fórmulas exigen un estudio previo muy exhaustivo de su mercado y su público.

Pero lo último en innovación financiera es lo que propone el Real Museo de Bellas Artes de Amberes (KMSKA), que reabre en septiembre: convertir al usuario en copropietario de un cuadro de la colección. Es el primer centro artístico europeo en recurrir a los llamados tokens de seguridad de arte para hacer accesible al público una obra maestra, en concreto 'Carnaval de Binche' de James Ensor. La pieza se ha dividido en pequeñas partes de 150 euros cada una. «Así el museo puede reforzar la colección y recibe la obra como préstamo a largo plazo. Obras que han estado en colecciones privadas, ahora están al servicio de todos», explicaron. Aclararon que el token no tiene nada que ver con los NFT o bitcoins: está sujeto a la legislación financiera y remite a una pieza que existe físicamente. «Aquí el elemento social es tan importante como el elemento tecnológico».

El contrapunto lo puso Maurice Davies, de la asociación británica de museos Cultural Associates Oxford, mucho más conservador en sus planteamientos. De entrada, partía de un concepto de sostenibilidad radicalmente opuesto: «¿Importa el dinero? Sí importa, pero no tanto. Los museos no son un negocio comercial, son una organización social y cultural. Su compromiso es con la cultura y con el entorno».

En su baremo, hay tres tipos de dinero según el riesgo que implican. El dinero fácil es el que proviene de donantes y de las administraciones públicas, pero incluso este hay que invertirlo con cautela, evitando grandes compras que luego generen más gastos para su mantenimiento. En la escala intermedia estarían los fondos de socios, sólo rentables si son «decenas de miles», y extras como la organización de bodas y otros eventos, que como contrapartida «generan mucho trabajo». Lo más arriesgado, en su opinión, son los cátering, la restauración y las tiendas: «Pueden mejorar la impresión del público sobre nosotros, pero también pueden hacer que perdamos dinero».

«A veces es más fácil reducir los gastos que conseguir más ingresos», sentenció. Sus recetas pasan por alquilar parte del edificio a otras empresas, fidelizar a determinado tipo de público (como las familias con niños con actividades para ellos) o lograr promoción a través de blogueros, influencers y celebrities que visiten el museo. En lugar de una tarjeta de socios, aboga por un sistema de patrones, una especie de club privado con acceso a cenas con el director o visitas a la colección fuera del horario normal. «Pero no se puede poner en riesgo la reputación, solo hay que hacerlo cuando no causen problemas al público», apuntó.

El apartado de la sostenibilidad financiera se cerró con tres ejemplos prácticos y cercanos. Por un lado el caso de éxito del Basque District of Culture and Creativity y, más en concreto, del Basque Culinary Center, un centro de conocimiento especializado en gastronomía que nació hace doce años como un «experimento» a partir de la idea de crear un pequeño grado universitario de esta disciplina. La Real Fábrica de Tapices mostró los esfuerzos de una institución de 300 años de vida para modernizarse, implementando medidas digitales y tecnológicas compatibles con un oficio artesanal y una tradición histórica. Por último, CaixaBank reiteró su compromiso con la cultura a través del acompañamiento financiero a la industria en diferentes ámbitos y también con la oferta de productos culturales para sus clientes.