«Quien piense que dirigir el Museo Picasso es coser y cantar se equivoca»

–Se cierra una etapa de 14 años. ¿Cómo está?

–Estoy bien. Hay que aprender a gestionar el tiempo de otra manera. Ya no me tengo que levantar cada mañana con una agenda prevista, sino que tengo que construir una agenda cada mañana. Es un tiempo de tránsito.

–¿Le queda sensación de vacío?

–Sensación de vacío mirando hacia atrás, para nada, porque me voy muy contento. Hay pruebas de que se han conseguido cosas positivas para el museo. En todo caso, lo que puede parecer de algún modo un abismo es lo que viene por delante, porque es una profesión que yo no he hecho nunca. Pero creo que si estás relacionado con la cultura y con el arte, no solo con la pintura, sino con el cine y con la música, hay muchos territorios cada día para descubrir y eso es muy excitante.

–¿Por qué se va?

–Me voy porque creo que ha llegado un momento en el que hay que dejar paso a otros, porque el mundo del arte y de los museos cambia. Hay nuevas generaciones, hay nuevas condiciones, hay nuevas expectativas y hay nuevas peticiones por parte de los públicos. Hacía un tiempo que quería dejar la dirección del museo, no solo de este museo, sino de dirigir museos, pero el consejo ejecutivo me pidió que estuviera hasta fin de 2023 para tutelar la conmemoración.

–El cuerpo le pedía haberse ido antes.

–Más que el cuerpo, la mente.

–¿Ha cumplido sus objetivos?

–Cuando me presenté a la convocatoria abierta que había en el Museo Picasso Málaga hace 14 años, adjunté un plan de actuación. Con el tiempo pienso que, en muchos campos del hacer de la vida, una cosa es el plan y otra la realización del plan. Hay cosas que sí se han conseguido y otras han quedado por hacer. Porque también, después de casi tres lustros, las condiciones son distintas, las de la ciudad y las de las nuevas generaciones.

–¿Cree que hace falta alguien más joven que pueda conectar mejor con ese público?

–No es solo una cuestión de museos, es una cuestión generacional. A mí me gusta mucho escuchar a la gente joven y me gusta darme cuenta de que hay cosas que yo ya no entiendo. Hay un asunto ahora que está en boca de todos que es la inteligencia artificial. No son personas de mi generación las que están resolviendo o articulando lo que eso significa en todos los campos. El museo que no escuche a las nuevas generaciones está dejando de hacer una parte de la tarea. Nosotros hemos desarrollado una herramienta para pulsar los deseos de los visitantes, una pantalla táctil a través de la cual se le ofrece la posibilidad de decir cómo quieren que sea su museo.

–¿Y cuál ha sido el resultado?

–Una mayoría importante de personas que han querido participar son jóvenes. Y destacan tres conceptos. Uno es que el museo sea divertido, que sea un lugar donde lo pases bien. Otra cuestión es que los museos sean creativos. Y había una tercera llamativa: aparecía el término libre. Yo lo interpretaría en el sentido de que quienes toman las decisiones para que los museos tengan una personalidad determinada, tienen que tener libertad para proponer, incluso para equivocarse y cambiar. Esa es una reivindicación que hago a la libertad que tienen que tener los profesionales de los museos, que vienen avalados por una experiencia, para intentar que el relato del museo sea el adecuado. Y siempre manteniendo un espíritu autocrítico. Porque del mismo modo que los artistas no siempre hacen obras maravillosas, los museos se equivocan.

–¿Usted se ha sentido libre?

–En una parte sí. Si no, no hubiera aguantado tanto tiempo. Pero la libertad total no existe. Si trabajas como gestor de un museo, tienes muchos clientes. Eso no hay que olvidarlo. El principal es el público, pero el artista también es cliente, esté vivo o no. Hay que intentar explicar bien, mostrar bien, comprender bien al artista para que el público tenga herramientas suficientes para poder juzgar o valorar. También los museos tienen un cliente que es la economía.

–Diría que quien paga es el principal cliente.

–Y el que paga, en el caso del Museo Picasso Málaga, es la administración pública, la Junta de Andalucía. Es un cliente importante, porque tiene todo el derecho a exigir y a pedir resultados. Y hemos dado, creo, muy buenos resultados. Otro cliente son los patronatos de los museos, que se crean para que sean un órgano de seguimiento y asesoramiento, que no de control. Y luego están los equipos profesionales que trabajan en el museo. Toda esa clientela obliga a realizar un trabajo de acrobacia, de diplomacia, para conseguir que con el paso del tiempo el museo sea noble y respetable.

–Si hace esa reivindicación por la libertad, es porque en el sector no todo el mundo se siente libre.

–El sector de los museos, como otros sectores de la vida en este país, está afectado por una limitación de las libertades. Podemos hablar de los medios de comunicación, por ejemplo, o del campo de la sanidad. Vivimos un tiempo de angustias y de dificultades de todo tipo que ponen en peligro algunos logros que, como la libertad de opinión, parecían seguros.

–Deja el museo con una cifra récord de visitantes y con el conflicto laboral ya solucionado. Se va en el mejor momento.

–Me voy en un buen momento. El incremento del turismo ha afectado positivamente al incremento de visitas. Pero también hay otras razones. El trabajo que hemos estado haciendo de digitalización ha dado frutos importantes. Más del 40% de personas que compran una entrada del MPM la compran online y estoy hablando de miles de personas, lo que permite gestionar mejor los flujos de visitantes y repercute en los ingresos. Y el ánimo del equipo profesional del museo, que es un buen equipo, era un poco mejor en diciembre. Esto es algo que hay que cuidar, que hay que incentivar y ponerse en el lugar del que hace las cosas, porque es un buen equipo. Respecto a lo cualitativo, la exposición 'Picasso escultor', por ejemplo, ha sido una colaboración con el Guggenheim de Bilbao, algo impensable hace 20 años. Pero hay otro tipo de logros que no se ven tanto.

–¿Por ejemplo?

–Los museos hoy tienen que ser sociales, tienen que mirar a su entorno. El Museo Picasso en Málaga hace 15 años, y eso me sorprendió cuando vine aquí, era un museo que caía bastante mal. Se entendía como un museo que miraba hacia otro lado, un museo muy francófono. Se decía también que este era un museo para extranjeros, para guiris. Sigue siendo un museo para turistas, y bienvenidos son, pero la manera como atiende a los turistas se ha mejorado: es bilingüe, tiene audioguías en más de diez idiomas y ha incorporado el euskera, el catalán y el gallego. Y sí que hay algo que creo que se ha consolidado gracias al esfuerzo y el trabajo, sobre todo, del Departamento de Educación y Actividades Culturales, que es utilizar el arte para potenciar la inclusión social. Los museos son instrumentos que ayudan a mejorar la vida de las personas, y sobre todo de aquellas que son invisibles en la sociedad. Eso es un logro.

–¿De qué se siente orgulloso?

–(Piensa) Hay otra cuestión que me gusta mencionar y es que el museo es parte de la ciudad. Hay un reconocimiento de que el museo es más querido y más utilizado, porque hemos colaborado con muchas instituciones distintas que han acercado bastante más el museo a la ciudadanía. Y eso hay que cuidarlo diariamente. Es un don que tiene el Museo Picasso Málaga y que espero que se sepa conservar y proteger, porque vale la pena.

–¿La calidad de un museo se mide por su número de visitantes? 

–No solo, pero un museo sin visitantes es un museo muerto. Solo hay que ir a la pandemia. Los museos son instituciones hechas para ser visitadas, vividas. Si muchas personas se interesan por un museo, es una buena noticia. Ahora bien, la aspiración que considero legítima y deseable, y en esa clave he intentado trabajar con el equipo, es no perder de vista la ambición cualitativa, hacer las cosas bien. Cualquier institución está sometida a un código ético. Y eso es importante recordarlo de vez en cuando. No se debe hacer todo. Yo creo que el Museo Picasso Málaga en estos años ha ganado reconocimiento en la ciudad y por ese gran número de personas que hoy, si vienen a Málaga y quieren hacer una actividad cultural, van al Museo Picasso. Pero también hay una cuestión que es la reputación. Y la reputación se gana con tiempo y se pierde rapidísimamente. Y yo creo que es un museo que tiene una reputación, que es considerado un museo noble y eso a mí me produce satisfacción.

–¿Qué le hubiera gustado hacer y no le han dejado?

–No sé si no me han dejado o si no me toca a mí o si la constelación de circunstancias de la institución no lo han permitido, que es poner en marcha un programa de actuación para menores de 30 años, que no niños. Abordar el siglo XXI en un museo monográfico dedicado a un artista que nació en el siglo XIX. Es un reto fantástico e interesante que no puede ser hecho solo por personas de más de 50.

–¿Lo llegó a proponer?

–No, porque creo que si lo hubiera propuesto en estos años no hubiera cuajado. Si solo hubiera dependido de mí, sí, pero por encima hay un consejo ejecutivo, y no me ha parecido que era oportuno. Porque no es solo hacer un programa, es un trabajo que requiere una transversalidad de equipos. Ya no sirve solo ser historiador del arte o arqueólogo o tecnólogo. Requiere de equipos complejos.

–¿El consejo y el patronato le han dicho muchas veces que no?

–El Patronato del MPM ha sido conmigo siempre educado, amable y considerado. Y lo agradezco mucho. Hay otro órgano, el consejo ejecutivo, que tiene otra misión distinta, y hemos tenido nuestros más y nuestros menos. Probablemente tiene que ser así, porque la visión de quien dirige y lidera la institución, tanto en lo administrativo-gerencial como en lo artístico, no es necesariamente coincidente con la que puede tener un consejo ejecutivo. Entonces genera tensiones y dificultades. Quien piense que dirigir un museo como el Museo Picasso Málaga, que ahora le va bien, que tiene público y que los medios de comunicación hablan de él, es coser y cantar se equivoca. No solo por los órganos de decisión, sino por la complejidad que tienen este tipo de instituciones cuando crecen. Cuando son objetos de deseo, se convierten en instituciones más complejas.

–Recuerdo aquel junio de 2011 cuando Christine Picasso pidió su dimisión por la exposición 'Viñetas en el frente'. ¿Sería su peor momento en el museo?

–El peor momento fue cuando teníamos que cerrar las puertas por el COVID y decirles a 90 personas que se fueran a su casa sin saber al día siguiente qué había que hacer. Ahora, el día en el que volvimos a abrir y llegó la primera persona, es uno de los más maravillosos que recuerdo.

–¿Y cómo recuerda lo que pasó con Christine Picasso?

–Es un incidente en el cual se toma conciencia de que las instituciones, aunque su misión sea cuidar y tratar el arte, tienen un componente de violencia. Lo institucional es violento, porque ordena, la selección y la exclusión es violenta. Y las instituciones están relacionadas con el poder. Me sirvió para comprender la relación que hay entre el poder y la violencia, no lo recuerdo como algo agradable. Pero tengo que decir que la reacción que hubo con personas de la cultura manifestándose delante del museo, con artículos en prensa y con asociaciones de museos defendiendo a un profesional que estaba haciendo una tarea que no tenía motivo de crítica, es algo que recuerdo con mucho gusto.

–Es sorprendente cómo después de ese episodio pudo recomponer la relación con la familia. Porque se recompuso, ¿no?

-Sí, creo que sí. Aquí estamos, contentos. Y el patronato me ha felicitado.

–Recientemente se ha incorporado al MPM la figura del delegado del consejo, un enlace entre ese órgano ejecutivo y la dirección. ¿Era necesario?

–No conozco ningún museo en España que tenga esa figura. Para mí es nueva.

–¿Pero la habría necesitado?

–Yo, personalmente, no.

–¿Qué le parece su sucesor, Miguel López-Remiro?

–No lo conozco, pero espero hacerlo. Le deseo desde aquí todo lo mejor. Tendré relación con él, puesto que sigo colaborando con el museo (Lebrero volverá en abril como comisario de la exposición de María Blanchard), y en lo que pueda yo ser útil para la nueva dirección, me pongo a su disposición.

–¿Qué consejo le daría para permanecer 14 años en el cargo?

–Escuchar. Y mirar.

–¿A quién? ¿A todos los clientes?

–Sí.

–Este último año ha sido difícil para el MPM por el conflicto laboral. ¿Cómo lo ha vivido?

–Mal, mal. Es doloroso verte en una situación en la cual personas con las que trabajas, que han desarrollado contigo un camino que nos permite hablar de unos resultados positivos de este museo, están viviendo algo tan difícil. Y al mismo tiempo no es mi labor, ni está en mi contrato mediar en esta cuestión. Por lo tanto, me he mantenido al margen. Creo que ha sido una negociación excesivamente larga y no muy bien gestionada por las dos partes. Es una señal para que en el futuro s ean todo lo sensible que puedan para evitar prolongar estos asuntos.

–Ha sido muy crítico con la gentrificación de las ciudades. ¿No es una contradicción cuando el tirón del MPM ha contribuido en parte a que Málaga se llene de apartamentos turísticos?

–Bueno, si el negocio de los apartamentos turísticos existe porque existe un museo, esto es nuevo. Eso no se ha dado en ningún sitio. Creo que son cosas diferentes. Si a una ciudad van muchas personas, habrá que pensar cómo alojarlos. Algo distinto es cómo se lleva a cabo y de qué manera perjudica a los residentes, que somos los que pagamos para que las ciudades funcionen bien. Ahí hay una ecuación a quien le corresponda de saber combinar el dar una acogida buena a quien viene sin perjudicar la vida de las personas que residen. Si una pareja de aquí quiere alquilar un piso pequeñito en la ciudad, de 50 metros cuadrados, y se tienen que ir a Rincón de la Victoria, aquí hay algo que no funciona.

–¿Qué se puede hacer?

–Pues igual me tengo que alojar en no sé dónde y me vengo a pasar el día en la ciudad. Puedes venir temprano por la mañana y hacer un recorrido cultural. Lo están haciendo muchas personas que nos visitan, que no están en hoteles o en pisos de alquiler turístico en la ciudad y vienen en coche, tren o autobús a pasar el día. ¿Por qué no se puede hacer eso? Hay maneras de gestionarlo, lo que pasa es que hay que tomar decisiones.